خانه > Agile, مهندسی نرم افزار > چگونه به سمت Agile حرکت کنیم؟ (قسمت سوم – اصول چهاردگانه تویوتا – Lean )

چگونه به سمت Agile حرکت کنیم؟ (قسمت سوم – اصول چهاردگانه تویوتا – Lean )

در پست قبل، نگاهی به تاریخچه تویوتا داشتیم. در این پست چکیده ای از ۱۴ اصل روش کاری تویوتا را بیان خواهیم کرد که این ۱۴ اصل می تواند یکی از پایه های اصلی فرهنگ Agile باشد.

چکیده ای از چهارده اصل روش کاری تویوتا

بخش اول: فلسفه بلند مدت

اصل اول: تصمیماتی مدیریتی خود را بر پایه فلسفه بلند مدت بنیان نهید، حتی به قیمت اهداف کوتاه مدت مالی.

· ادراکی فیلسوفانه از هدف داشته باشید که جانشین هر گونه تصمیم گیری کوتاه مدت شود. تمام سازمان را به سوی هدف مشترکی سوق دهید که بزرگ از بدست آوردن پول باشد. مکان خود را در تاریخ شرکت درک کنید. در جهت رساندن شرکت به مرحله بعد تلاش نمایید. ماموریت فیلسوفانه شما اساس تمام اصول دیگر است.

· برای مشتری، جامعه و اقتصاد ارزش ایجاد کنید – این نقطه آغاز کار است. هر عملکردی را در شرکت بر حسب توان آن در رسیدن به این هدف، مورد ارزیابی قرار دهید.

· مسئولیت پذیر باشید. در تصمیم گیری برای سرنوشت خود بکوشید. با اعتماد به نفس عمل کنید و به توانایی های خود ایمان داشته باشید. مسئولیت رفتار خود را بپذیرید و مهارتهایی که شما را قادر به تولید ارزش افزوده می کنند، حفظ کنید و بهبود بخشید.

اصل دوم: شیوه کاری پیوسته ای ایجاد کنید تا مشکلات را پدیدار کند.

· شیوه های کاری را برای دستیابی به ارزش افزوده بالا و جریان کار پیوسته، مجددا طراحی کنید. سعی کنید میزان زمانی را که هر پروژه کاری ساکن و بی استفاده می ماند یا منتظر کسی است که روی آن کار کند، به صفر کاهش دهید.

·         برای حرکت سریع مواد و اطلاعات و نیز جهت ارتباط دادن روش کار و افراد به یکدیگر و در نتیجه پدیدار شدن مشکلات ، جریان کار ایجاد کنید.

·         جریان کار را در سراسر فرهنگ سازمانی خود نمایان سازید. ای امر کلید روند اصلاح مداوم و صحیح و پیشرفت افراد است.

اصل سوم: برای اجتناب از تولید اضافه، از سیستمهای کششی استفاده کنید.

· آنچه را مشتریان در فرآیند تولید می خواهند، در زمانی که می خواهند، و به میزانی که می خواهند، برای آنان فراهم کنید. تجدید و تکمیل مجدد که با مصرف آغاز می شود، بنیان اصل “درست به موقع” است.

· با ذخیره مقداری اندک از هر محصول و ذخیره محدود آنچه مشتری از موجودی انبار برداشته و کم کرده است، کار خود را در انبارداریکالا کاهش دهید.

· بیشتر پذیرای تغییرات هر روزه تقاضای مشتری باشید تا متکی بر سیستمها و برنامه های زمانبندی کامپیوتری برای پیدا کردن موجودی بی مصرف در انبار.

اصل چهارم: حجم کار را ثابت نگه دارید (هیجونکا) (مثل لاک پشت کار کنید نه مثل خرگوش)

· حذف زوائد، تنها یک سوم معادله دستیابی به موفقیت است.  برداشتن بار اضافی از دوش افراد و تجهیزات و بر طرف کردن بی نظمی در زمانبندی تولید به همان اندازه دارای اهمیت است.

اصل پنجم: فرهنگ توقف برای رفع مشکل را بوجود آورید تا همان بار اول وضعیت کیفیت روشن شود.

· کیفیت برای مشتری موجب ایجاد ارزش برای شما است.

· از تمام روشهای مدرن تضمین کیفیت استفاده کنید.

· تجهیزات خود را به قابلیت یا فتن مشکلات و حل آن مجهز کنید. یک سیستم بصری راه اندازی کنید که به گروه یا رهبران پروژه اطلاع دهد که یک ماشین یا یک فرآیند نیاز به یاری دارد.

· سازمان خود را به سیستمهای حمایتی مجهز کنید تا به سرعت مشکلات را حل کنید و اقدامات متقضی را انجام دهید.

· فلسفه توقف یا حل مشکل برای روشن کردن وضعیت کیفیت را از ابتدا، جزئی از فرهنگ خود کنید تا سرانجام بهره وری افزایش یابد.

اصل ششم: وظایف استاندارد، اساس پیشرفت پیوسته و قدرت بخشیدن به کار است.

· برای حفظ پیش بینی پذیری، زمانبندی منظم، و بازده منظم عملکرد خود، همه جا از ارزشهای ثابت و قابل تکرار استفاده کنید. این امر اسا جریان کار و کوشش است.

· با تبدیل بهترین تجارب به روز به استانداردهای مورد استفاده خود، دانش اندوخته شده درباره عملکرد را تا حد امکان به روز کنید. اجازه دهید اظهارت فردی و خلاق، استانداردها را بهبود بخشند. سپس این استاندارد را با استاندارد جدید ادغام کنید تا زمانیکه شخصی شغل خود را ترک می کند، بتواند این دانش را به فرد بعدی منتقل کنید.

اصل هفتم: از کنترل بصری استفاده کنید تا هیچ مشکلی پنهان نماند.

·         از یک نمایشگر دیداری استفاده کنید تا به افراد کمک نمایید که فورا بتوانند تشخیص دهند که آیا در شرایط استاندارد قرار دارند یا از آن منحرف شده اند.

·         اگر صفحه نمایشگر کامپیوتر تمرکز کارگران را به هم می زند از به کار بردن آن اجتناب کنید.

·         سیستمهای دیداری ساده را در محلی که کار انجام می شود، طراحی کنید تا مدوامت جریان کار و اعمال نفوذ را مورد پشتیبانی قرار دهید.

·         در هر جایی که ممکن است، میزان گزارشهای خود را به یک قطعه کاغذ کاهش دهید، حتی برای مهمترین تصمیمات مالی تان.

اصل هشتم: تنها از فناوری معتبر و کاملا امتحان شده استفاده کنید که در خدمت پرسنل و کار شما باشد.

· از فناوریهایی که با فرهنگ کاری شما در تضادند و یا ممکن است به ثبات اعتبار یا پیش بینی پذیری کار شما لطمه وارد کنند، صرف نظر نمایید و یا آن را اصلاح کنید.

· با این وجود، افراد خود را تشویق کنید تا هنگام بررسی رویگردهای تازه کاری، فناوری های جدید را مورد توجه قرار دهند. اگر یک فناوری جدید از عهده آزمونهای متعدد بر آمده و می تواند جریان کاری شما را بهبود بخشد به سرعت آنرا مورد استفاده قرار دهید.

بخش سوم: با بسط و گسترش افراد و شرکا به ارزش سازمان خود بیفزایید

اصل نهم: رهبرانی پرورش دهید که کار را کاملا درک کنند، با فلسفه کار زندگی کنند و آن را به دیگران بیاموزند.

·         بکوشید رهبرانی را از درون سازمان پرورش دهید، تا اینکه آنان را از خارج سازمان خریداری کنید.

·         یک رهبر خوب باید کار روزانه را با جزئیات کامل درک کند تا بتواند بهترین آموزگار فلسفه شرکت شما باشد.

اصل دهم: افراد و گروه های استثنایی را پرورش دهید که فلسفه شرکت شما را دنبال کنند.

·         فرهنگی با ثبات و قوی ایجاد کنید که در آن ارزشها و باورهای شرکت به طور گسترده ای بین افراد مشترک باشد و در طول سالیان دراز از بین نرود.

·         از تیم هایی با کارکردهای مشترک جهت ازتقای کیفیت، بهره وری و افزایش جریان کار، برای حل مشکلات تکنیکی دشوار استفاده کنید. تقویت کارکنان زمانی اتفاق می افتد که افراد از ابزار شرکت برای بهبود بخشیدن و پیشرفت آن استفاده کنند.

·         به طور مدوام تلاش کنید که به افراد بیاموزید چگونه برای دستیابی به اهداف مشترک، به عنوان یک گروه، با یکدیگر کار کنند. کار گروهی چیزی است که باید آموخته شود.

اصل یازدهم: به شبکه های گسترده شرکا و فروشندگانتان با به چالش کشیدن و کمک به پیشرفت آنان، احترام بگذارید.

·         برای شرکا و فروشندگانتان احترام قائل باشید و با آنان به عنوان بخشی از کار خود بنگرید.

بخش چهارم: حل مستمر مشکلات ریشه ای، آموزش سازمانی را به جلو سوق می دهد.

اصل دوازدهم: برای درک کامل شرایط، بروید و خودتان از نزدیک ببینید (گنجی گنباتسو).

·         به جای فرضیه دادن بر اساس آنچه دیگران می گویند یا آنچه در صفحه کامپیوتر می بینید، با رفتن به سوی منبع مشکل و مشاهده و بررسی اطلاعات از نزدیگ، آن را حل کنید و روند کار را بهبود بخشید.

·         بر اساس اطلاعاتی که شخصا مورد بررسی قرار داده اید، فکر کنید و سخن بگویید.

·         حتی مدیران و روسای بالا رتبه نیز باید شخصا بروند و مسائل را ببینند، در اینصورت دارای درکی بیش از یک درک سطحی از موقعیت خواهند بود.

اصل سیزدهم: تصمیماتی را به آهستگی با رای اکثریت و با در نظر گرفتن تمام گزینه های ممکن، اتخاذ نمایید و با سرعت به تصمیمات عمل کنید.

· تا زمانیکه تمام راه کارها را به دقت مورد بررسی قرار نداده اید، نه تصمیم گیری نمایید و نه عمل کنید. پس از اینکه تصمیمات را اتخاذ کردید، با سرعت، اما محتاط در مسیر تعییند شده، حرکت کنید.

· نماواشی فرآیند بحث در مورد مشکلات و راه حلهای بالقوه با تمام افراد تاثیر گذار، برای جمع آوری آرای آنها و اتفاق نظر در مورد مسیری است که باید به سوی جلو طی شود. این فرآیند اتفاق آرا، با وجود اینکه وقت گیر است، تحقیق در مورد راه حل را وسعت می بخشد، و زمانی که تصمیمی اتخاذ شود، زمینه را برای اقدام سریع مهیا می سازد.

اصل چهاردهم: از طریق انتقادات پایان ناپذیر (هنسی)، و اصلاحات پیوسته، به یک سازمان یادگیرنده بدل گردید.

· یک فرآیند کاری با ثبات را ایجاد کنید. از ابزار اصلاحات، پیوسته برای ریشه یابی علل ناکارآمدی ها استفاده نمایید و اقدامات متقابل موثری را به کار بگیرید.

· فرآیندهایی را طراحی کنید که نیازی به فهرست موجودی نداشته باشند. این امر باعث می شود زمان ومنابع هدر رفته برای استفاده همگان آشکار گردند. هرگاه اتلاف در معرض دید قرار گیرد، کارمندان از یک فرآیند بهبود مستمر برای از بین بردن آن استفاده می کنند.

· با پیشرفت دادن پرسنل دائمی، ترفیع کند و سیستمهای جانشینی بسیار دقیق، از پایگاه معلومات سازمانی حفاظت کنید.

· از هنسی (انتقاد و بازتاب) در مراحل مهم و پس از اینکه پروژه ای را به اتمام رساندید، برای تشخیص آشکار تمام کاستی های آن پروژه، استفاده کنید. برای اجتناب از انجام مجدد همان اشتباهات، اقدامات متقضی را انجام دهید.

· بهتر از طریق مرسوم کردن بهترین شیوه ها، کار را بیاموزید تا اختراع مجدد چرخ در هر پروژه جدید و با هر مدیر جدید.

اینها خلاصه ای از چهارده اصل  راه تویوتا بودند که اساس خط تولید تویوتا یا تولید ناب را تشکیل می دهند. در پست های بعدی نمونه های از کاربرد این اصول را صنعت نرم افزار بررسی خواهیم کرد.

یک چهارده اصل دیگر نیز به نام ۱۴ اصل دمینگ وجو دارد که توسط ادوارز دمینگ بیان شده است، همانطوریکه در پست قبلی نوشتیم مدیران تویوتا هنگام طراحی خط تولید تویوتا تحت تاثیر نظرات ایشان قرار گرفتند و نظرات ایشان را در کار خود تاثیر دادند. همانند تویوتا، Agile نیز از نظرات ایشان و اصول ۱۴گانه دمینگ تاثیر گرفته است. برای آشنایی با ادوارز دمینگ و ۱۴ اصل آن مراجعه کنید به ویکی پدیا.

  1. ۱۲ فروردین ۱۳۸۹ در ۱۷:۲۲ | #1

    دو مورد خدمتت عرض نمایماولا خوشحال هستم که رفتی تو نخ تخصصی و از خط متفرقه و … اومدی بیرون .دوما روش تویوتا خیلی واسه ایران ایده آله , یعنی تقریبا غیر ممکنه . فکر کنم ما نتونیم یه همچین چیزی رو تو این مملکت نهادینه بکنیم حداقل تو عرصه توسعه نرم افزار که اصلا ممکن نیست . بزرگترین شرکت های ایرانی که ادعاشون هم می شود نمی تونند نرم افزارشون را تضمین کیفیت بکنند چه برسد به شرکت های کوچک تر که اکثر شرکت های توسعه نرم افزار کوچک هستند .فکر نمی کنم برای Agile شدن لازم باشه با تویوتا آشنا باشیم یا اون رو در سازمان نهادینه بکنیم , یعنی خوبه ها ولی در عرصه توسعه نرم افزار در جهان واقع (Real World) نمی شود .یاشیاسیز

  2. ۱۳ فروردین ۱۳۸۹ در ۲۲:۳۷ | #2

    سلام همشهریاولا هدف اصلی آشنایی با خود تویوتا نیست بلکه هدف اصلی من بررسی ریشه های اصلی Agile بود فکر کنم به خود خود اکثر ۱۴ اصل راه تویوتا در داخل Agile وجود دارد و بعضی از این اصول باید در هر سازمان یا شرکتی وجود داشته باشد مانند وجود فلسفه بلند مدت یا اصل نهم یا دهم برای نمونه اگر کتاب، ساختن برای ماندن را مطالعه کرده باشید هر سه تای این موارد از اصول موفقیت شرکت مورد بررسی بیان شده است. در مورد سایر موارد هم در پست های آینده خواهم نوشت.من با شما در مورد شرکت های ایرانی موافقم ولی اکثر این شرکت ها در هر سطح یا مقیاسی هم باشند فکر کنم اکثر اصول ابتدائی یک شرکت بزرگ را ندارند نه فلسفه ای نه برنامه و نه هدف خاصی،هدف اکثر این شرکت ها همان تولید برنامه یکپارچه و سپس فرهنگ روابط به جای ضوابط برای فروش و تکرار این چرخه.یاد حرف های آقا پویا در مورد چیزی به نام صنعت نرم افزار می افتم کجا است این صنعت.ولی برای هر چیزی از یکجای باید شروع کرد بقولی یکی اگر خیالپردازان نبودند شاید اصلا دنیا شکل دیگری بود.

  3. ۱۴ فروردین ۱۳۸۹ در ۱۳:۲۰ | #3

    سلامآقا بهروز ببخشید که تبریک عیدم انقدر دیر شد.هر چند ۱۴اشه اما سال نوی شما مبارک امیدوار م سال جدید سالی زیباو سرشار از اتفاقات خوش باشه براتون.

  1. ۲۳ تیر ۱۳۸۹ در ۱۰:۵۶ | #1