بایگانی

بایگانی دی

مراحل رشد یک تیم

به محیط اطراف خود نگاه کنید. انسانها، گیاهان، اشیاء و …. و حالا یک سوال از خودتان بپرسید. آیا شما، همکارتان، همسرتان و یا ماشینی که سوار آن می شوید به سطحی از بلوغ و پایداری در چرخه زندگی خود رسیده است که بتوان آنرا موفق نامید؟ اگر پاسخ شما در مورد هر کسی و هر چیزی که در ذهن دارید بلی است، یک سوال دیگر از خودتان بپرسید. آیا این شخص یا چیز از روز اول در این سطح متولد شده است یا برای رسیدن به این مرحله، سطوح و مراحل مختلفی را پشت سر گذاشته است؟

مسلما هر شخص برای رسیدن به سطحی از موفقیت و پایداری در زندگی و شغل خود باید مراحل مختلفی را طی کند. آیا این گفته را می توانیم برای یک تیم، سازمان، سیستم و جامعه نیز به کار ببریم؟ در این نوشته می خواهیم این موضوع را در مورد تیم از یک مدل و دیدگاه خاص بررسی کنیم. یک تیم چه مراحل مختلفی را طی می کند که به حدی از بالغ و توانایی برسد که بتوان آن را یک تیم موفق و با بازدهی خوب نامید.

یک انتقاد

اغلب ما ایرانیها، مردم نتیجه گرای هستیم. و همیشه می خواهیم با کمترین هزینه و زمان به نتیجه ای که دیگران در طی سالها و با هزینه زیاد رسیده اند برسیم. ما تصور می کنیم وقتی در محیط کار خود لغت گروه را به تیم تغییر بدهیم، در کار جمعی خود به نتایج عالی خواهیم رسید. یا وقتی بدون هیچ بسترسازی و آموزشی فرایند انجام کار از روش X به Y تغییر بدهیم باید تمام مزایا و دستاوردهای آن فرایند را فردا صبح که از خواب بیدار شدیم مشاهده کنیم. اما نتیجه چیز دیگری است و آنوقت ما آسمان و ریسمان را به هم می بافیم که این روش و راه حل مناسب این فرهنگ و جامعه نیست. آری این روش مناسب جامعه ما نیست زیر ما عادت به بسترسازی و پرداختن هزینه برای گرفتن نتیجه را نداریم.درست شبیه این است که بهترین بذر دنیا را تهیه کنی و در زمینی پر از سنگ که برای کاشت آماده نیست پخش کنی، سپس بروی و فصل برداشت بیایی که محصول را برداشت کنی. بی شک محصول خوبی برداشت خواهی کرد.

در سال ۱۹۶۵، تاکمن مدلی از مراحل توسعه و رفتار تیم ارائه داد. این مدل شامل چهار مرحله بود، که از تشکیل و شکل گیری تیم شروع می شد. و تا زمانیکه تیم به بالاترین مرحله بازدهی خود می رسید ادامه داشت. اما شایان ذکر است که تاکمن در ۱۹۷۰ این مدل را گسترش داد و یک مرحله دیگر به آن افزود. این مرحله، مرحله ای است که پروژه به اتمام رسیده است و اعضای تیم باید از هم جدا شوند. در این پست، فقط به بررسی جزئی ۴ مرحله اول خواهیم پرداخت.

مدل تاکمن

Formin :این مرحله، مرحله شکل گیری تیم می باشد. شاید به سادگی بتوانیم این مرحله را با یک تصویر سازی در ذهن خودمان به سادگی درک کنیم. تصور کنید که شما برای انجام یک پروژه انتخاب شده اید. شما و افراد دیگر تیم شناخت زیادی از یکدیگر ندارید. بی شک شما می خواهید با افراد تیم آشنا شود، می خواهید بدانید قرار است چیکاری انجام شود و چگونه، برای انجام کار نیاز است چه اطلاعاتی داشته باشید یا به دست آورید. بدون شک چون شما شناختی از افراد ندارد، رفتارتان بسیار مودبانه و شاید بتوان گفت محتاط تر خواهد بود. اختلاف نظرتان را درباره مسائل مختلف به ندرت بیان می کنید و می خواهید کسی را از دست خود آزارده نکنید و به کل تابع مدیر پروژه هستید. کارهای را اغلب به صورت انفرادی انجام می دهید. و شاید خیلی نکته های مثل نکات بالا را می توان شمرد که ویژگیهای این مرحله می باشند. این مرحله مسئله و دشواری خاصی ندارد و تیم ها به سرعت به مرحله بعدی که کاملا برعکس این مرحله می باشد منتقل می شوند.

Storming :این مرحله برعکس مرحله قبل که مرحله و جو بچه مثبتی بود، مرحله جر و بحث، گفتکو و اختلاف نظر بین اعضای تیم می باشد.سخت ترین مرحله بین ۴ مرحله، این مرحله می باشد و اگر تیم بتواند از این مرحله با موفقیت عبور کند، اعضاء می توانند امیدوار باشند که تیم به احتمال زیاد می تواند به مرحله چهارم نیز برسد. در غیر اینصورت تیم به احتمال زیاد از هم خواهد پاشید. بعضی از مسائلی که در این مرحله می توان مشاهده کرد به شرح زیر است:

  • جر و بحث و اختلاف نظر بین اعضای تیم وجود دارد. حتی در مواردیکه افراد قبلا روی آن موضوع توافق کرده اند.
  • حسادت اعضاء نسبت به یکدیگر افزایش می یابد.
  • اعضاء با آرمانها و اهداف تیم و مجموعه مخالفت می کنند، و حتی اعلام می کنند که آنها اشتباه است.
  • اهداف غیر واقعی (جدا از هدفی که تیم برای آن ایجاد شده است) توسط افراد مطرح می شود و حتی در جهت آن اهداف نیز حرکت می شود.
  • روابط بین اعضای تیم کاهش می یابد، شاید بتوان گفت تیم به صورت انزوا حرکت می کند.

مسائلی که در بالا اشاره شد، نسبت به درجه شیوع آن می تواند قسمتی از انرژی اعضاء را مصرف کند و شاید دیگری انرژی و قدرتی برای کسی نماند که بسوی هدف اصلی گام بردارد.

Norming :اگر تیم بتواند از طوفانی که در مرحله قبل او را تا حد نابودی تهدید می کرد، به سلامت عبور کند. می تواند در این مرحله روح و شخصیت خود را بدست بیاورد. به این صورت که اعضاء دیگر خود را به عنوان عضوی از تیم قبول می کنند. خواسته ها و نظرات شخصی خود را بالاتر از هدف تیم نمی دانند.قدرت نقدپذیری خود را بالا می بردند و البته نقدی که ارائه می شود از روی حسادت و غیر واقعی نیست. وظایف و نقش افراد به طور دقیق مشخص می شود و هر فرد برای رسیدن به هدف مشترک تیم تلاش می کند.

نکته قابل توجهی که در این مرحله وجود دارد و می تواند زنگ خطری برای آن باشد، برگشت به مرحله قبل در اثر تغییراتی که می تواند در تیم رخ بدهد هست. شاید تیم بارها بین این دو مرحله حرکت کند. ولی بعد از اینکه تیم به حدی از بلوغ و پختگی برسد می توان مطمئن بود که تعداد این تکرار خیلی کم شود و تیم بتواند به سرعت شکل واقعی خود را بیابد.

Performing :این مرحله، مرحله ای است که تیم به بالاترین میزان کارائی و بازدهی خود می رسد.و تیم برای حرکت خود به سمت هدف دارای استراتژی مشخص شده است. افراد دارای مسئولیت پذیری بالای هستند و برای انجام کارها نیازی به مداخله  مستقیم مدیریت ندارند. تصمیم ها به صورت جمعی و در یک محیط کاملاً دوستانه و اکنده از احترام گرفته می شود. می توان خصوصیات مثبت دیگری را برای این مرحله شمرد. ولی متاسفانه تیم های زیادی به این مرحله صعود نمی کنند و اغلب در مراحل قبلی در جا می زنند.

الگوهای طراحی در قالب یک فایل

تا به حال چند تن از دوستان پیشنهاد داده بودند که، پستهای مربوط به موضوع الگوهای طراحی را در قالب یک فایل برای دانلود قرار بدهم. ولی من همیشه دوست داشتم ۲۳ الگوی مشهور GOF را در وبلاگ بررسی کنیم و بعد از ویرایش و بررسی مجدد آنها را برای دانلود قرار بدهم. ولی متاسفانه هرگز فرصت کافی برای اینکار به نحوی که در ذهن داشتم به دست نیامد. البته بعضی از الگوها را که بررسی نشده است به صورت پیش نویس حتی روی کاغذ نوشتم که امیدوارم به زود بعد از بررسی مجدد، آنها را در وبلاگ منتشر کنم و برای دانلود قرار بدهم.

فایلی که آماده شده است نسخه بدون ویرایش پست های وبلاگ هستند. پس از دوستان تقاضا دارم نظر خود را درباره نواقص و اشکالات آن با من در میان بگذارند. تا به کمک هم آنها را اصلاح و کاملتر کنیم. برای دانلود فایل به این لینک مراجعه کنید.

لینک دانلود الگوهای طراحی

رقص فیل ها

اسم کتاب “رقص فیل ها ” را بارها شنیده بودم و یا در نوشته های دوستهای دیگران درباره آن خوانده بودم. ولی تا به حال شانس مطالعه آن را پیدا نکرده بودم. تا هفته قبل که برای خرید کتابی به کتابفروشی رفته بودم و از پیدا کردن آن ناامید شده بودم، که اتفاقی کتاب “رقص فیل ها ” را مشاهده کردم و شانس خواندن این کتاب بزرگ را به خود دادم. واقعا تا جای که کتاب را مطالعه کرده ام جالب و آموزنده بود. شاید خوشایند بودن بیش از حد کتاب برای من، جملات و عقاید آقای لویی گشنر در همان چند ده صفحه اول بود که مرا به ادامه مطالعه کتاب تشویق می کرد. جملاتی و عقایدی که واقعا بارها درباره آنها فکر کرده و مطالعه کرده بودم. شاید یکی از همان جملات که واقعا از خواندن آن لذت بردم و در واقع چکیده نیم سطری از پست قبلی من بود، را در پایین ذکر می کنم:

من بر پایه اصول، نه روش ها مدیریت می کنم.”

واقعا جمله ای بزرگی است که باید درباره آن اندیشید. اجازه بدهید باز روی هدف پست قبلی تاکید کنم ولی اینبار با ذکر مثالهای از کتابهای رقص فیل ها و راه تویوتا. (جای کتاب “ساختن برای ماندن” در این پست بسیار خالی است، چون این کتاب را به یکی از دوستان امانت داده ام )

رقص فیل ها، جمله اول فصل چهارم : موضوع حیاتی این بود که من از دفتر بیرون بزنم و به میدان بروم. نمی خواستم درک و دریافت من از شرکت بر پایه و تحت تاثیر و گفته ها و گمان های کارکنان دفتر مرکزی باشد.

راه تویوتا، فصل هیجدم، اصل دوازدهم : برای شناخت کامل وضعیت، خودتان بروید و از نزدیک همه چیز را ببینید (گنچی گنباتسو)

هر دو جمله بی شک معنای مشترکی دارند، حال مهم نیست که این جمله را لویی گشنر بیان کرده باشد یا تائیچی اونو. مهم این است که از این اصول استفاده کنیم و مهم نیست که گفته شود این قسمتی از راه تویوتا است یا هر اسم دیگری.

رقص فیل ها، فصل هفتم : چنان چه امروز از من بپرسند به کدام یک از دست آوردهایم بیش از همه افنخار می کنم. به شما خواهم گفت به این دستاورد که وقتی استعفا می دهم جانشین من و همه ی مدیران واحدهای اصلی شرکت از کارکنان قدیمی ای بی ام هستند.

راه تویوتا، فصل پانزدهم، اصل نهم : رهبرانی را پرورش دهید که کاملا کار را درک می کنند، فلسفه آن را زنده نگه می دارند و آن را به دیگران نیز آموزش می دهند.

باز دو جمله با معنای مشترک.

اصول مشترک زیادی را می توان در دو کتاب یافت که با کلمات مختلف بیان می شوند، ولی هدف و چکیده آنها یک چیز است. ولی چون اکثر آنها اصول مدیریتی هستند و با بحث اصلی ما یعنی توسعه نرم افزار فاصله دارند، از ذکر آنها در اینجا خودداری می کنم. ولی حتماً در پست های آینده درباره اصول مشترک فرایندهای محتلف توسعه نرم افزار خواهم نوشت.

و در انتها یک از نظرات بسیار زبیای که آقای گشنر بیان کرده اند و من شدتاً  به آن اعتقاد و علاقه دارم را برای دوستان در می نویسم (ارزشهای پنجگانه و نظر شخصی من در این پست). “سلسله مراتب به نظر من خیلی بی اهمیت است. اجازه دهید در همه ی جلسات کلیه ی افرادی که می توانند در حل مسئله کمک کنند، صرف نظر از موقعیت شغلی شان، حضور داشته باشند. تعداد کمیته ها و جلسات را به حداقل برسانید. تصمیم گیری کمیته ای را کلاً کنار بگذارید تا مقدار زیادی از ارتباطات صریح و بی پرده انجام شوند.”

 

 

اسم کتاب “رقص فیل ها ” را بارها شنیده بودم و یا در نوشته های دوستهای دیگران درباره آن خوانده بودم. ولی تا به حال شانس مطالعه آن را پیدا نکرده بودم. تا هفته قبل که برای خرید کتابی به کتابفروشی رفته بودم و از پیدا کردن آن ناامید شده بودم، که اتفاقی کتاب “رقص فیل ها ” را مشاهده کردم و شانس خواندن این کتاب بزرگ را به خود دادم. واقعا تا جای که کتاب را مطالعه کرده ام جالب و آموزنده بود. شاید خوشایند بودن بیش از حد کتاب برای من، جملات و عقاید آقای لویی گشنر در همان چند ده صفحه اول بود که مرا به ادامه مطالعه کتاب تشویق می کرد. جملاتی و عقایدی که واقعا بارها درباره آنها فکر کرده و مطالعه کرده بودم. شاید یکی از همان جملات که واقعا از خواندن آن لذت بردم و در واقع چکیده نیم سطری از پست قبلی من بود، را در پایین ذکر می کنم:

من بر پایه اصول، نه روش ها مدیریت می کنم.”

واقعا جمله ای بزرگی است که باید درباره آن اندیشید. اجازه بدهید باز روی هدف پست قبلی تاکید کنم ولی اینبار با ذکر مثالهای از کتابهای رقص فیل ها و راه تویوتا. (جای کتاب “ساختن برای ماندن” در این پست بسیار خالی است، چون این کتاب را به یکی از دوستان امانت داده ام )

رقص فیل ها، جمله اول فصل چهارم : موضوع حیاتی این بود که من از دفتر بیرون بزنم و به میدان بروم. نمی خواستم درک و دریافت من از شرکت بر پایه و تحت تاثیر و گفته ها و گمان های کارکنان دفتر مرکزی باشد.

راه تویوتا، فصل هیجدم، اصل دوازدهم : برای شناخت کامل وضعیت، خودتان بروید و از نزدیک همه چیز را ببینید (گنچی گنباتسو)

هر دو جمله بی شک معنای مشترکی دارند، حال مهم نیست که این جمله را لویی گشنر بیان کرده باشد یا تائیچی اونو. مهم این است که از این اصول استفاده کنیم و مهم نیست که گفته شود این قسمتی از راه تویوتا است یا هر اسم دیگری.

رقص فیل ها، فصل هفتم : چنان چه امروز از من بپرسند به کدام یک از دست آوردهایم بیش از همه افنخار می کنم. به شما خواهم گفت به این دستاورد که وقتی استعفا می دهم جانشین من و همه ی مدیران واحدهای اصلی شرکت از کارکنان قدیمی ای بی ام هستند.

راه تویوتا، فصل پانزدهم، اصل نهم : رهبرانی را پرورش دهید که کاملا کار را درک می کنند، فلسفه آن را زنده نگه می دارند و آن را به دیگران نیز آموزش می دهند.

باز دو جمله با معنای مشترک.

اصول مشترک زیادی را می توان در دو کتاب یافت که با کلمات مختلف بیان می شوند، ولی هدف و چکیده آنها یک چیز است. ولی چون اکثر آنها اصول مدیریتی هستند و با بحث اصلی ما یعنی توسعه نرم افزار فاصله دارند، از ذکر آنها در اینجا خودداری می کنم. ولی حتماً در پست های آینده درباره اصول مشترک فرایندهای محتلف توسعه نرم افزار خواهم نوشت.

و در انتها یک از نظرات بسیار زبیای که آقای گشنر بیان کرده اند و من شدتاً  به آن اعتقاد و علاقه دارم را برای دوستان در می نویسم (ارزشهای پنجگانه و نظر شخصی من در این پست). “سلسله مراتب به نظر من خیلی بی اهمیت است. اجازه دهید در همه ی جلسات کلیه ی افرادی که می توانند در حل مسئله کمک کنند، صرف نظر از موقعیت شغلی شان، حضور داشته باشند. تعداد کمیته ها و جلسات را به حداقل برسانید. تصمیم گیری کمیته ای را کلاً کنار بگذارید تا مقدار زیادی از ارتباطات صریح و بی پرده انجام شوند.”