بایگانی

نوشته های برچسب زده شده ‘Lean’

جیدوکا در فرآیند توسعه نرم افزار

۱۸ فروردین ۱۳۹۱ بدون دیدگاه

هرچه بر کیفیت افزوده شود، هزینه ها کاهش می یابند. این امر باعث یک واکنش زنجیره ای می گردد. کیفیت بهتر منجر به هزینه های پایین تر و بهره وری بیشتر می شود. هر شرکتی با هزینه های کمتر، می تواند بخشی از پس اندازهای خود را به شکل قیمت های ارزانتر به مشتریانش متقل کند. مشتریان آن شرکت از دو سو بهره ور می گردند: یکی کیفیت بهتر و دیگری قیمتهای ارزانتر. این امر به شرکت مجال بیشتری برای جلب مشتری و افزایش سهام بازار می دهد، که به نوبه خود شرکت را در کسب و کار خود ابقاء کرده و مشاغل بیشتری برای آن ایجاد می کند.

کیفیت، هزینه کم! این یک پارادوکس است. نه این یک پارادوکس نیست، بلکه این بسیاری از باورهای دورنی ما است که با واقعیت های عینی دنیا ما در تضاد است. امروز می‌خواهیم با استفاده از یک قانون و یک تکنیک این پارادوکس را در وجود خود از بین ببریم.

هزینه یک محصول معیوب، هر چه در خط تولید به جلو می رود، به نحوی چشمگیری افزایش می یابد. این جمله متن همان قانونی است که به آن اشاره کردیم. تصویر زیر که بر اساس نتایج بررسی های انجام شده برای اندازه گیری هزینه خطاهای فازهای مختلف پروژه های نرم افزاری در شرکت IBM، TRW، GTE و HP تهیه شده است، به روشنی بیانگر نتیجه حاصل از این قانون است. ‌برای اینکه به یک محصول معیوب اجازه ندهیم در خط تولید رو به جلو حرکت کند، چگونه باید عمل کنیم؟

نسبت هزینه رفع خطا و نواقص در هر مرحله

اجازه بدهید برای پیدا کردن راه‌حل، نگاهی به تویوتا و یکی از اصول چهارده‌گانه آن داشته باشیم. اصل پنجم راه تویوتا بیان می کند که : فرهنگ توقف برای رفع مشکل را به وجود آورید تا همان بار اول وضعیت کیفیت روشن شود. یکی از روشهای که تویوتا برای پیاده‌سازی این اصل بکار می برد جیدوکا نام دارد. یکی از معاونین اجرائی پیشین تویوتا، جیدوکا را چنین تغربف می کند: در مورد ماشینها، ابزاری را در داخل آنها تعبیه می کردیم که با ظهور هر چیز غیر عادی به طور خودکار دستگاه را خاموش می ساختند. در مورد نیروی انسانی، ما به آنها این اختیار داده‌ایم که اگر مشکلی دیدند دکمه ها را فشار دهند یا طنابهایی را بکشند و کل خط مونتاژ را متوقف کنند.

چگونه می توان جیدوکا را در دنیای توسعه نرم افزار بکار برد؟ اگر شما از توسعه تست گرا (TDD) یا تست واحد (Unit Test) در فرآیند توسعه خود استفاده می کنید، جیدوکا را به کار می‌برید. شما تست های مورد نظرتان را می نویسید، اگر آنها شکسته شدند، شما کد خود را اصلاح می کنید تا بتوانید تست‌ها را با موفقیت تمام پاس کنید. اگر شما به آزمونهای خودتان وفادار باشید تا حد امکان اجازه نخواهید داد که خطاها در فازهای  بعدی کشف شوند و هزینه اصلاح آنها به شدت افزایش یابد. اگر شما در فرآیند توسعه خود از یکپارچه سازی پیوسته (Continuous Integration) استفاده می کنید و به همراه آن از مفهوم فیدبک پیوسته (Continuous Feedback) استفاده می کنید از جیدوکا استفاده می کنید. هر زمانیکه عمل Build در سرور CI شما با شکست روبرو شد. سرور CI با مکانسیمی که شما برای فیدبک پیوسته در نظر گرفتید، نتیجه را به اطلاع اعضای تیم خواهد رساند و اعضای تیم شروع به رفع مشکل خواهند کرد. دو مورد اشاره شده، بیشتر

مکانسیم فیدبک پیوسته

مکانسیم فیدبک پیوسته (Continuous feedback mechanism)

خطاهای مرحله کد نویسی را پوشش می دهند. برای  جلوگیری از نواقص و یا برداشت‌های مختلف از نیازمندیها توسط تیم توسعه و مشتری که باعث ارائه محصول معیوب خواهد شد چگونه عمل کنیم؟ اگر فرآیند توسعه شما بر اساس مفاهیم Incremental و Iterative بنا نهاده شده است و مشتری و یا نماینده آن را در طول هر تکرار و افزایش شرکت می دهید، شما می توانید بر این مشکل نیز غلبه کنید و اجازه ندهید یک محصول معیوب تا آخرین مرحله توسعه به جلو حرکت کنید.

با استفاده از تعریف جیدوکا و تکنیک ها و مفاهیمی که در بالا به آن اشاره شد، می توان کیفیت را در درون خود محصول نهادینه کرد. و اجازه نداد که هرگز یک محصول معیوب ادامه حرکت به یک محصول تمام‌شده ولی معیوب را داشته باشد. محصولی که هیچ کس از قیمت و هزینه تمام‌شده آن اطلاعی نخواهد داشت.

پا‌نوشت: تصویر اول از کتاب روش کاربردی تحلیل نیازمندی های نرم افزار نوشته دوستان عزیز یوسف مهرداد، پویا شهبازیان و مظفر ایراف برداشت شده است. تصویر دوم هم از کتاب Continuous Integration برداشت شده است.


آیا اسامی متدلوژی ها میزان موفقیت ما را مشخص می کنند؟

مکتب ها، مذاهب، متدولوژیها و … اهداف و عصاره مطالب خود را به شکل ها و اسامی مختلف بیان می کنند در صورتیکه اکثر آنها دارای منظور و مقصود یکسان و مشترکی می باشند. شاید این اهداف مشترک که در قالب جملات و اسامی مختلف بیان می شود بیانگر اهمیت آن هدف باشد.

ما در پست ضایعات نرم افزاری، به بررسی مفهومی به نام ضایعات نرم افزاری پرداختیم و آن را از دیدگاه Lean مورد بررسی قرار دادیم. در این پست به بررسی همین موضوع از دید متدلوژیهای دیگر خواهیم پرداخت.

XP و YAGNI

در XP اصلی با عنوان YAGNI که سرنامی برای عبارت “You ain’t gonna need it” می باشد و به معنی “شما به آن نیاز نخواهید داشت” می باشد وجود دارد. که این اصل بیان می کند که شما باید هر چیزی را وقتی پیاده سازی کنید که واقعا به آن نیاز دارید، و نه وقتی که می فهمید در آینده ممکن است به آن نیازمند شوید. این جمله یکی از جملاتی است که XP واقعا روی آن تاکید دارد و اعلام می کند که شما حتی اگر اطمینان حاصل کنید که به این ویژگی در آینده نیاز خواهد داشت آنرا الان پیاده سازی نکنید.

Scrum و قلب آن (Product backlog)

Product backlog را قلب Scrum می نامند. لیستی از ویژگیها و نیازمندیهای نرم افزار که بر حسب اولویت مرتب شده است و بر حسب همان ترتیب در عمل پیاده سازی خواهد شد. اما این اولویت توسط چه کسی یا کسانی و با چه منطقی انجام می شود؟ وظیقه اصلی اولویت دهی را Scrum بر عهده Product owner قرار می دهد و او بر حسب ارزشی که هر ویژگی برای مشتری ایجاد می کند آنها را مرتب سازی می کند. ویژکیهای با ارزش افزوده بالا در ابتدای لیست قرار می گیرند و به به ترتیب که در لیست پایان می رویم از ارزش افزوده هر ویژگی کاسته می شود و همچنین از اولویت پیاده سازی آن.

Lean و حذف ضایعات در هر نقطه و هر زمانی

در پست ضایعات نرم افزاری، به طور مفصل درباره این موضوع از دیدگاه lean بحث کردیم و فقط یک عبارت از آن پست را باز اینجا تکرار می کنم. هر چیزی که برای مشتری ایجاد ارزش نمی کند، به عنوان ضایعات در نظر گرفته می شود. در سیستم تولید تویوتا افرادی که در مرحله بعدی تولید تویوتا هستند به عنوان مشتری برای کارکنان مرحله فعلی در نظر گرفته می شوند.

خلاصه و هدف هر سه دیدگاه بالا اولویت بندی نیازمندیها و ویژگیهای برنامه بر اساس ارزشی است که برای مشتری تولید می کنند، انجام هر کار در زمان مناسب با توجه به درخواستهای مشتری و بازگشت سرمایه. ولی هر کدام آن را با شیوه و ابزارهای خود بیان می کنند. شاید بتوان گفت ما باید بیشتر از آنکه درگیر اسامی باشیم باید به فکر ابزارها و شیوه های باشیم که به تیم و فرآیند ما در موفقیت کمک می کند (پست RUP بهتر است یا Agile؟ از استاد مهرداد یا پست آقای شهبازیان در مورد الگوهای فکری می تواند جالب توجه باشد). شاید منظور و هدف من به روشنی از متن پایین قابل استنباط باشد.

XP هیچ چیز جدیدی نیست. بیشتر تکنیک های XP، همان هایی هستند که برنامه نویسان، سال هاست که آنها را مورد استفاده قرار می دهند. تفاوت در اینجاست که XP همه آنها را باهم ترکیب کرده است و کارایی آنها را افزایش داد. ائده آن، پیدا کردن چیزهایی است که خوب کار می کنند همچنین بالا بردن کارایی آنها برای بهتر کار کردن است. بر این اساس، که علت استفاده از کلمه eXtreme معلوم می شود. استفاده زیاد از این تکنیک ها.

توزیع Agile در سازمان

ما می خواهیم به سمت Agile حرکت کنیم، XP، Scrum، Lean، FDD، AUP و شاید دهها اسم دیگر در این دسته از متدلوژیها وجو دارد که من نمی دانم و نشیدنم. ما باید از بین این اسامی کدام را انتخاب کنیم، چگونه انتخاب کنیم و چگونه به سمت آن حرکت کنیم؟ تفاوت اینها نسبت به هم چیست؟ نقاط قوت و ضعف آنها نسبت به هم چیست؟

اگر تیم یا سازمان شما Agile هست چه پاسخی به سوال بالا می دهید؟ روی پاسخ این مسئله فکر کنید و آنرا با دیگر دوستان به اشتراک بگذارید. در ادامه متن سعی می کنیم یک جواب واقع بینانه و قابل قبول به این سوال ارائه بدهیم.

یک انتقاد

اجازه بدهید قبل از ارئه پاسخ به سوال بالا، موضوعی را بررسی کنیم که می تواند در ارائه پاسخ نهایی به سوال ما راهگشا باشد.

یک گروه از افراد از تیم های داخل کشور را در نظر بگیرید که انتخاب شده اند تا درباره فرآیندها و متدلوژیهای  توسعه نرم افزار و یا روشهای و راه حل های که شرکتهای نرم افزاری با استفاده از آن می توانند بر مشکلات موجود در کسب و کار فائق آیند و به موفقیت برسند بحث کنند. حل فکر می کنید تمرکز این افراد در این بحث روی چه مسائلی خواهد بود؟  من فکر می کنم تمرکز این افراد روی مسائل فنی خواهد بود چون اکثر افراد یا توسعه دهنده نرم افزار هستند یا قبلا توسعه دهنده بودند و الان به دلیل تجربه کاری به عنوان مدیر انتخاب شده اند بدون توجه به  شخصیت آنها (البته در اکثر موارد و نه به عنوان یک قاعده کلی). به نظر من انتقادی که می توان وارد دانست از همین جا رقم می خورد یعنی تمرکز روی بحث فنی و تکنیکی، این یعنی اینکه فقط سطح پایین سازمان و تا حدودی سطح میانی سازمان پوشش داده می شود و نه کل سازمان یعنی در اکثر موارد خبری از بالاترین سطح سازمان نخواهد بود. شاید بهتر باشد بگویم که همیشه نصفی از سازمان پوشش داده می شود و نیمه دیگر سازمان قطعه همیشه غایب بحث ها خواهد بود. انتقاد دومی که می توان به افراد در اینگونه جلسات وارد دانست، تعصب بی موردی است که افراد روی روشهای که در تیم یا سازمان خود به کار می بردند دارند بدون توجه به اینکه آیا این روش برای تیم های دیگر نیز موثر است یا نه، یا آیا این روش کل نیازها سازمان را پوشش می دهد یا فقط حیطه کاری آن فرد را پوشش می دهد. شاید هزاران نقطه ضعف دیگری را می توان در اینگونه جلسات پیدا کرد ولی بحث مهم این است که چگونه می توانیم این ضعف ها را پوشش بدهیم و به یک پاسخ قابل قبول و جامع برسیم.

راه حل : تفکر سیستمی

برای مواجه شدن با مسایل پیچیده باید آنرا به اجزای کوچک و ساده بشکنیم زیرا ذهن، مسائل ساده تر را راحت تر حل می کند. ولی در این مسیر تجزیه، چیزی از دست می رود و آن کلیت مسئله است. لذا وقتی مساله پیچیده ای از این طریق حل شود پس از اتمام وقتی درصدد بازنگری برمی آییم ارتباط بین نتایج کار و عملکرد مشکل یا حتی غیر ممکن است ولی آموزش تفکر سیستمی این قابلیت در افراد را بوجود می آورد، که مسائل را به صور کل واحد ببیند.

سطوح سازمان

در کتابهای مدیریت، سازمان را از لحاظ سطوح مدیریت به سه سطح مختلف تقسیم می کنند :

۱-       سطح عالی (استراتژیک – راهبردی) : در این سطح مدیران وظیفه دارند اهداف بلند مدت، آزمانها و استراتژیهای سازمان را تعیین کنند.

۲-       سطح میانی : این سطح وظیفه دریافت دستورات و برنامه ها را از سطح عالی سازمان و تبدیل آن به برنامه میان مدت، برنامه هایی اجرایی و زمانبندی شده و ابلاغ آن به سطوح پایین تر را بهعده دارد.

۳-       سطح عملیاتی : این سطح مدیریت را سطح درگیر در فعالیت های اجرایی گویند. به عبارت دیگر وظیفه به اجرا گذاردن تصمیمات و دستورات مدیریت عالی و میانی را بعهده دارد.

اگر بخواهیم سه سطح بالا را برای یک شرکت یا تیم نرم افزاری نگاشت بدهیم می توانیم آن را به صورت زیر نشان بدهیم که این تصویر هر سطح آنرا همراه با مسئولیت ها آنها نشان می دهد.

توزیع Agile در سازمان

سازمان را به سه سطح مختلف با اهداف و ویژگیهای خاص تقسیم بندی کردیم. اما سوال اینجا است که اگر فقط یکی از گزینه های مختلفی که در دسته متدلوژیهای سبک وجود دارد را برای کل سازمان خود انتخاب کنیم تمام اهداف و ویژگیهای آنرا پوشش خواهد داد یا نه؟  جواب این سوال فقط نه است و در پایین پاسخ گوتاهی به این سوال خواهیم داد و بررسی و بحث عمقتر روی آن را بعهده خود شما قرار خواهیم داد.

برای پوشش هر سه سطح سازمان، سه گزینه XP،  Scrum و Lean را انتخاب می کنیم و هر کدام از آنها را به یک سطح سازمان نگاشت می دهیم. Lean را به بالاترین سطح سازمان نسبت می دهیم یعنی زمانیکه بازگشت سرمایه و اهداف بلندمدت و استراتژی نمود پیدا می کند (به پست ۱۴ اصل راه تویوتا مراجعه کنید). برای سطح میانی، Scrum را به کار می بریم یعنی سطحی که باید به سازماندهی تیمی، مدیریت زمان و تحویل پروژه تمرکز کرد. سطح آخر یا عملیاتی، جائیکه واقعا XP با آن تکنیک ها و اصول زیبای خود می تواند به تمام نیازهای عملیاتی توسعه نرم افزار جواب دهد.

نظر شما درباره این راه حل و پاسخ چیست؟

نحوه توزیع Agile در سازمان

ضایعات نرم افزاری

۹ اردیبهشت ۱۳۸۹ ۱ دیدگاه

با شنیدن کلمه ضایعات چه چیزی به ذهن شما رسوخ می کند؟ نان خشکی، ضایعات آهن، کاغذی که الان در حل مچال کردن آن هستید و یا هزاران چیز دیگر. تعریف شما از کلمه ضایعات چیست و چه چیزی را زائد می نامید؟

اجازه بدهید دوباره به تویوتا و خط تولید آن رجوع کنیم. تائیچی اونو از سیستم تولید تویوتا به عنوان سیستمی برای حذف کامل ضایعات از فرآیند تولید نام می برد. او ادامه می دهد ما اینکار را بدین صورت انجام می دهیم که زمان را از لحظه دریافت سفارش تا هنگام دریافت پول از مشتری در نظر می گیریم و در صدد هستیم که خط زمانی (Timeline)  را با حذف کارهایی که ارزش افزوده تولید نمی کنند، کوتاهتر کنیم.

هر چیزی که برای مشتری ایجاد ارزش نمی کند، به عنوان ضایعات در نظر گرفته می شود. در سیستم تولید تویوتا افرادی که در مرحله بعدی تولید تویوتا هستند به عنوان مشتری برای کارکنان مرحله فعلی در نظر گرفته می شوند.

ما نیز در فرآیند تولید نرم افزار با شرایط مشابه روبرو هستیم و می توانیم مثل آنها عمل کنیم. بدین صورتیکه خط زمانی از لحاظ دریافت سفارش از مشتری شروع می شود و تا زمانی که نرم افزار را توسعه دادیم و نیازمندیهای او را حل کردیم ادامه دارد. و باید با حذف تمام مواردیکه برای مشتری ایجاد ارزش نمی کند خط زمانی را کاهش دهیم.

اما چه چیزی را می توانیم در فرآیند توسعه نرم افزار ضایعات بنامیم؟ تویوتا هفت نوع اصلی ضایعات، بدون ارزش افزوده در کسب و کار یا مراحل تولید را مشخص کرده است که در جدول زیر نمایش داده شده است و برای هر کدام از این موارد نمونه معادل در توسعه نرم افزار آورده شده است.

نرم افزار تویوتا
Extra features (تولید پیش از حد) Overproduction
Requirements (موجودی پیش از حد)Inventory
Extra Steps () Extra processing steps
Finding Information (جابه جایی غیر لازم) Motion
Bugs not caught by tests (معایب) Defects
Waiting for decisions, Including customers (انتظار)Waiting
Handoffs (حمل و نقل غیر ضروری) Transportation

از میان این هفت مورد کدام یک از آنها مهم تر است و باید فورا در جهت حذف آن اقدام کنیم؟ اکثر صاحبنظران توسعه نرم افزار  روی گزینه ویژگیهای اضافی (Extra features) توافق دارند. ویژگیهای اضافی! ویژگیها و عملکردهای از نرم افزار که مشتری از آنها استفاده نمی کند یا به ندرت از آن استفاده می کند.  طبق بررسی های انجام شده تقریبا فقط ۲۰ درصد از ویژگیها و عملکردهای یک نرم افزار به طور مکرر استفاده می شود و ۴۵ درصد از آن تقریبا اصلا استفاده نمی شود و ۳۵ درصد آن به طور کم مورد استفاده قرار می گیرد، یعنی همان قانون هشتاد و بیست.

در فرآیند سنتی توسعه نرم افزار یا همان آبشاری ما با یک رویه خطی روبرو بودیم، تحلیل، طراحی، پیاده سازی، تست  و  انتقال  و نگهداری.

در این حالت ما مدت زمان زیادی را صرف تحلیل سیستم و مصاحبه با افراد جهت شناسایی نیازمندیها می کردیم و سپس مرحله طراحی و در انتها پیاده سازی از روی خروجیهای دو فاز قبلی.  ولی ما می دانیم که اکثر کاربران نیازمندیهای واقعی سیستم را نمی دانند و یا نمی توانند نیازهای واقعی خود را بیان کنند و ثانیا نیازمندیهای سیستم در محیط پویا کسب و کار  امروز به سرعت تغییر می کنند پس چیزی که در انتها توسعه داده می شد چیزی نبود که واقعا به اکثر نیازمندیهای سیستم پاسخ بدهد. ما نرم افزاری را توسعه دادیم که دارای ویژگیهای فراوان است ولی چه کسی از ویژگیهای که به نیازهایش پاسخ نمی دهد استفاده می کند، این ویژگیها یعنی ضایعات نرم افزاری.

اما راه حل چیست؟

Ebey، شنیدن این کلمه شما را یاد چه چیزی می اندازید ؟ فروشگاه، خرید اینترنتی و شاید پیر امیدیار هموطنمان. اما اکثر ویژگیهای Ebay  چگونه توسعه داده شد؟ به شکل بسیار زیبا.  مشتریانی که پیشنهادی برای بهبود سایت داشتند (پیشنهاد مشتری = ارزش ) یک ایمیل به امید یار می فرستند و در سربعترین زمان ممکن آن ویژگی پیاده سازی می شد. نه نیازی به مرحله زمانبر تحلیل و طراحی فرآیندهای کلاسیک هست و نه در انتها خبری از ضایعات نرم افزاری.

مثال بالا یک نمونه ساده از چیزی که ما می خواهیم بدان برسیم بود، یعنی Agile. ما در اینجا به جای مشتریانی که برای امیدیار ایمیل می زدند Product owner یا on-site customer خواهیم داشت، به جای ایمیل ها، Story User ها که همراه با Product owner تهیه کردیم و توسط تیم اولویت بندی کردیم داریم و اجازه بدهید با کمی تحفیف Inbox را با Task Board یا Epic Board مقایسه کنیم و فیدبک کار را ایمیل مجدد یک مشتری در نظر بگیریم. اینها حداقل های هستند که با قرار دادنشان در جعبه ابزار خود و همراه کردن آن با یک فرآیند افزایشی می توانیم به فکر حذف ضایعات محصول خودمان باشیم و تصور یک فرآیند چابک را داشته باشیم. (چرا گفتم تصور؟ با اعتقاد به اینکه Agile یک فرهنگ است برای پاسخ، به نوشته زیر که بر گرفته از راه تویوتا است مراجعه کنید. )

اما ابزارها و تکنیکها، سلاح سری برای تحول یک تجارت نیست. موفقیت مستمر تویوتا در اجرای این ابزارها، از فلسفه عمیق تر تجاری نشات می گیرد که بر پایه توانایی درک مردم و انگیزه انسانها استوار است. و بالاخره موفقیت آن بر اساس توانایی ایجاد و گسترش رهبری، تیمهای کاری و فرهنگی استوار است که سبب می شود، استراتژی را طراحی کند، بین عرضه کنندکان ارتباط ایجاد کند و بتواند به عنوان سازمان یادگیرنده باقی بماند.

حالا اگر در جعبه ابزار شما ابزارهای بالا همراه با ابزارهای و تکنیک های بهبود کد و تست هست و یک تیم همراه با Product owner یا on-site customer چگونه به نبرد با این ضایعات خواهید رفت؟ اگر در جعبه ابزار شما ابزار دیگری هست که ریشه در خلاقیت تیمی شما دارد آنها را بیان کنید تا ما نیز آنها را در جعبه ابزار خود قرار دهیم. پس اجازه بدهید جعبه ابزار خود را باز کنیم و تا پست بعدی بدنبال یک راه حل خوب باشیم.

چگونه به سمت Agile حرکت کنیم؟ (قسمت سوم – اصول چهاردگانه تویوتا – Lean )

۱۰ فروردین ۱۳۸۹ ۳ دیدگاه

در پست قبل، نگاهی به تاریخچه تویوتا داشتیم. در این پست چکیده ای از ۱۴ اصل روش کاری تویوتا را بیان خواهیم کرد که این ۱۴ اصل می تواند یکی از پایه های اصلی فرهنگ Agile باشد.

چکیده ای از چهارده اصل روش کاری تویوتا

بخش اول: فلسفه بلند مدت

اصل اول: تصمیماتی مدیریتی خود را بر پایه فلسفه بلند مدت بنیان نهید، حتی به قیمت اهداف کوتاه مدت مالی.

· ادراکی فیلسوفانه از هدف داشته باشید که جانشین هر گونه تصمیم گیری کوتاه مدت شود. تمام سازمان را به سوی هدف مشترکی سوق دهید که بزرگ از بدست آوردن پول باشد. مکان خود را در تاریخ شرکت درک کنید. در جهت رساندن شرکت به مرحله بعد تلاش نمایید. ماموریت فیلسوفانه شما اساس تمام اصول دیگر است.

· برای مشتری، جامعه و اقتصاد ارزش ایجاد کنید – این نقطه آغاز کار است. هر عملکردی را در شرکت بر حسب توان آن در رسیدن به این هدف، مورد ارزیابی قرار دهید.

· مسئولیت پذیر باشید. در تصمیم گیری برای سرنوشت خود بکوشید. با اعتماد به نفس عمل کنید و به توانایی های خود ایمان داشته باشید. مسئولیت رفتار خود را بپذیرید و مهارتهایی که شما را قادر به تولید ارزش افزوده می کنند، حفظ کنید و بهبود بخشید.

اصل دوم: شیوه کاری پیوسته ای ایجاد کنید تا مشکلات را پدیدار کند.

· شیوه های کاری را برای دستیابی به ارزش افزوده بالا و جریان کار پیوسته، مجددا طراحی کنید. سعی کنید میزان زمانی را که هر پروژه کاری ساکن و بی استفاده می ماند یا منتظر کسی است که روی آن کار کند، به صفر کاهش دهید.

·         برای حرکت سریع مواد و اطلاعات و نیز جهت ارتباط دادن روش کار و افراد به یکدیگر و در نتیجه پدیدار شدن مشکلات ، جریان کار ایجاد کنید.

·         جریان کار را در سراسر فرهنگ سازمانی خود نمایان سازید. ای امر کلید روند اصلاح مداوم و صحیح و پیشرفت افراد است.

اصل سوم: برای اجتناب از تولید اضافه، از سیستمهای کششی استفاده کنید.

· آنچه را مشتریان در فرآیند تولید می خواهند، در زمانی که می خواهند، و به میزانی که می خواهند، برای آنان فراهم کنید. تجدید و تکمیل مجدد که با مصرف آغاز می شود، بنیان اصل “درست به موقع” است.

· با ذخیره مقداری اندک از هر محصول و ذخیره محدود آنچه مشتری از موجودی انبار برداشته و کم کرده است، کار خود را در انبارداریکالا کاهش دهید.

· بیشتر پذیرای تغییرات هر روزه تقاضای مشتری باشید تا متکی بر سیستمها و برنامه های زمانبندی کامپیوتری برای پیدا کردن موجودی بی مصرف در انبار.

اصل چهارم: حجم کار را ثابت نگه دارید (هیجونکا) (مثل لاک پشت کار کنید نه مثل خرگوش)

· حذف زوائد، تنها یک سوم معادله دستیابی به موفقیت است.  برداشتن بار اضافی از دوش افراد و تجهیزات و بر طرف کردن بی نظمی در زمانبندی تولید به همان اندازه دارای اهمیت است.

اصل پنجم: فرهنگ توقف برای رفع مشکل را بوجود آورید تا همان بار اول وضعیت کیفیت روشن شود.

· کیفیت برای مشتری موجب ایجاد ارزش برای شما است.

· از تمام روشهای مدرن تضمین کیفیت استفاده کنید.

· تجهیزات خود را به قابلیت یا فتن مشکلات و حل آن مجهز کنید. یک سیستم بصری راه اندازی کنید که به گروه یا رهبران پروژه اطلاع دهد که یک ماشین یا یک فرآیند نیاز به یاری دارد.

· سازمان خود را به سیستمهای حمایتی مجهز کنید تا به سرعت مشکلات را حل کنید و اقدامات متقضی را انجام دهید.

· فلسفه توقف یا حل مشکل برای روشن کردن وضعیت کیفیت را از ابتدا، جزئی از فرهنگ خود کنید تا سرانجام بهره وری افزایش یابد.

اصل ششم: وظایف استاندارد، اساس پیشرفت پیوسته و قدرت بخشیدن به کار است.

· برای حفظ پیش بینی پذیری، زمانبندی منظم، و بازده منظم عملکرد خود، همه جا از ارزشهای ثابت و قابل تکرار استفاده کنید. این امر اسا جریان کار و کوشش است.

· با تبدیل بهترین تجارب به روز به استانداردهای مورد استفاده خود، دانش اندوخته شده درباره عملکرد را تا حد امکان به روز کنید. اجازه دهید اظهارت فردی و خلاق، استانداردها را بهبود بخشند. سپس این استاندارد را با استاندارد جدید ادغام کنید تا زمانیکه شخصی شغل خود را ترک می کند، بتواند این دانش را به فرد بعدی منتقل کنید.

اصل هفتم: از کنترل بصری استفاده کنید تا هیچ مشکلی پنهان نماند.

·         از یک نمایشگر دیداری استفاده کنید تا به افراد کمک نمایید که فورا بتوانند تشخیص دهند که آیا در شرایط استاندارد قرار دارند یا از آن منحرف شده اند.

·         اگر صفحه نمایشگر کامپیوتر تمرکز کارگران را به هم می زند از به کار بردن آن اجتناب کنید.

·         سیستمهای دیداری ساده را در محلی که کار انجام می شود، طراحی کنید تا مدوامت جریان کار و اعمال نفوذ را مورد پشتیبانی قرار دهید.

·         در هر جایی که ممکن است، میزان گزارشهای خود را به یک قطعه کاغذ کاهش دهید، حتی برای مهمترین تصمیمات مالی تان.

اصل هشتم: تنها از فناوری معتبر و کاملا امتحان شده استفاده کنید که در خدمت پرسنل و کار شما باشد.

· از فناوریهایی که با فرهنگ کاری شما در تضادند و یا ممکن است به ثبات اعتبار یا پیش بینی پذیری کار شما لطمه وارد کنند، صرف نظر نمایید و یا آن را اصلاح کنید.

· با این وجود، افراد خود را تشویق کنید تا هنگام بررسی رویگردهای تازه کاری، فناوری های جدید را مورد توجه قرار دهند. اگر یک فناوری جدید از عهده آزمونهای متعدد بر آمده و می تواند جریان کاری شما را بهبود بخشد به سرعت آنرا مورد استفاده قرار دهید.

بخش سوم: با بسط و گسترش افراد و شرکا به ارزش سازمان خود بیفزایید

اصل نهم: رهبرانی پرورش دهید که کار را کاملا درک کنند، با فلسفه کار زندگی کنند و آن را به دیگران بیاموزند.

·         بکوشید رهبرانی را از درون سازمان پرورش دهید، تا اینکه آنان را از خارج سازمان خریداری کنید.

·         یک رهبر خوب باید کار روزانه را با جزئیات کامل درک کند تا بتواند بهترین آموزگار فلسفه شرکت شما باشد.

اصل دهم: افراد و گروه های استثنایی را پرورش دهید که فلسفه شرکت شما را دنبال کنند.

·         فرهنگی با ثبات و قوی ایجاد کنید که در آن ارزشها و باورهای شرکت به طور گسترده ای بین افراد مشترک باشد و در طول سالیان دراز از بین نرود.

·         از تیم هایی با کارکردهای مشترک جهت ازتقای کیفیت، بهره وری و افزایش جریان کار، برای حل مشکلات تکنیکی دشوار استفاده کنید. تقویت کارکنان زمانی اتفاق می افتد که افراد از ابزار شرکت برای بهبود بخشیدن و پیشرفت آن استفاده کنند.

·         به طور مدوام تلاش کنید که به افراد بیاموزید چگونه برای دستیابی به اهداف مشترک، به عنوان یک گروه، با یکدیگر کار کنند. کار گروهی چیزی است که باید آموخته شود.

اصل یازدهم: به شبکه های گسترده شرکا و فروشندگانتان با به چالش کشیدن و کمک به پیشرفت آنان، احترام بگذارید.

·         برای شرکا و فروشندگانتان احترام قائل باشید و با آنان به عنوان بخشی از کار خود بنگرید.

بخش چهارم: حل مستمر مشکلات ریشه ای، آموزش سازمانی را به جلو سوق می دهد.

اصل دوازدهم: برای درک کامل شرایط، بروید و خودتان از نزدیک ببینید (گنجی گنباتسو).

·         به جای فرضیه دادن بر اساس آنچه دیگران می گویند یا آنچه در صفحه کامپیوتر می بینید، با رفتن به سوی منبع مشکل و مشاهده و بررسی اطلاعات از نزدیگ، آن را حل کنید و روند کار را بهبود بخشید.

·         بر اساس اطلاعاتی که شخصا مورد بررسی قرار داده اید، فکر کنید و سخن بگویید.

·         حتی مدیران و روسای بالا رتبه نیز باید شخصا بروند و مسائل را ببینند، در اینصورت دارای درکی بیش از یک درک سطحی از موقعیت خواهند بود.

اصل سیزدهم: تصمیماتی را به آهستگی با رای اکثریت و با در نظر گرفتن تمام گزینه های ممکن، اتخاذ نمایید و با سرعت به تصمیمات عمل کنید.

· تا زمانیکه تمام راه کارها را به دقت مورد بررسی قرار نداده اید، نه تصمیم گیری نمایید و نه عمل کنید. پس از اینکه تصمیمات را اتخاذ کردید، با سرعت، اما محتاط در مسیر تعییند شده، حرکت کنید.

· نماواشی فرآیند بحث در مورد مشکلات و راه حلهای بالقوه با تمام افراد تاثیر گذار، برای جمع آوری آرای آنها و اتفاق نظر در مورد مسیری است که باید به سوی جلو طی شود. این فرآیند اتفاق آرا، با وجود اینکه وقت گیر است، تحقیق در مورد راه حل را وسعت می بخشد، و زمانی که تصمیمی اتخاذ شود، زمینه را برای اقدام سریع مهیا می سازد.

اصل چهاردهم: از طریق انتقادات پایان ناپذیر (هنسی)، و اصلاحات پیوسته، به یک سازمان یادگیرنده بدل گردید.

· یک فرآیند کاری با ثبات را ایجاد کنید. از ابزار اصلاحات، پیوسته برای ریشه یابی علل ناکارآمدی ها استفاده نمایید و اقدامات متقابل موثری را به کار بگیرید.

· فرآیندهایی را طراحی کنید که نیازی به فهرست موجودی نداشته باشند. این امر باعث می شود زمان ومنابع هدر رفته برای استفاده همگان آشکار گردند. هرگاه اتلاف در معرض دید قرار گیرد، کارمندان از یک فرآیند بهبود مستمر برای از بین بردن آن استفاده می کنند.

· با پیشرفت دادن پرسنل دائمی، ترفیع کند و سیستمهای جانشینی بسیار دقیق، از پایگاه معلومات سازمانی حفاظت کنید.

· از هنسی (انتقاد و بازتاب) در مراحل مهم و پس از اینکه پروژه ای را به اتمام رساندید، برای تشخیص آشکار تمام کاستی های آن پروژه، استفاده کنید. برای اجتناب از انجام مجدد همان اشتباهات، اقدامات متقضی را انجام دهید.

· بهتر از طریق مرسوم کردن بهترین شیوه ها، کار را بیاموزید تا اختراع مجدد چرخ در هر پروژه جدید و با هر مدیر جدید.

اینها خلاصه ای از چهارده اصل  راه تویوتا بودند که اساس خط تولید تویوتا یا تولید ناب را تشکیل می دهند. در پست های بعدی نمونه های از کاربرد این اصول را صنعت نرم افزار بررسی خواهیم کرد.

یک چهارده اصل دیگر نیز به نام ۱۴ اصل دمینگ وجو دارد که توسط ادوارز دمینگ بیان شده است، همانطوریکه در پست قبلی نوشتیم مدیران تویوتا هنگام طراحی خط تولید تویوتا تحت تاثیر نظرات ایشان قرار گرفتند و نظرات ایشان را در کار خود تاثیر دادند. همانند تویوتا، Agile نیز از نظرات ایشان و اصول ۱۴گانه دمینگ تاثیر گرفته است. برای آشنایی با ادوارز دمینگ و ۱۴ اصل آن مراجعه کنید به ویکی پدیا.

چگونه به سمت Agile حرکت کنیم؟ (قسمت دوم – سازمانهای یادگیرنده)

۱ فروردین ۱۳۸۹ ۱ دیدگاه

تنها یک چیز تغییر نمی کند، تغییر. اما این تغییرات هستند که زندگی ما انسانها را به سمت جلو حرکت می دهند به سمت بهتر شدن. سازمانها برای ده ها سالها در محیط پایدار به حیات خود ادامه می دادند و تقریبا در این محیط ها از عدم قطعیت خبری نبود و آینده به آسانی قابل پیس بینی بود. اما به تدریج شرایط  و متغییرهای که برای حیات سازمانها مهم بود به سرعت تغییر می کردند و  دیگر از آن محیط پایدار سابق خبری نبود. سازمانها برای آنکه خود را با این تغییرات تطبیق بدهند باید به دنبال راه حل های بودند. آنها برای آنکه با متغییرهای جدید و محیط ناپایدار ی که بوجود آمده بود خود را تطبیق بدهند به سمت یادگیری رو آوردند که از میان این حرکت سازمانهای یادگیرنده بوجود آمدند.

یک سازمان یادگیرنده، چگونه سازمانی است؟

سازمان یادگیرنده، سازمانهایی هستند که در آن افراد به طور مستمر توانایی های خود را افزون می سازند تا به نتایجی که مدنظرند دست یابند. جایی که الگوهای جدید تفکر رشد می یابند، اندیشه های جمعی و گروهی ترویج می شوند، و افراد چگونه آموختن را به اتفاق هم می آموزند. سازمانهای یادگیرنده را به تعبیری می توانیم سازمانهای دانش آفرین بنامیم، سازمانهای که در آنها خلق دانش و آگاههای جدید، ابداعات،و ابتکارات یک کار تخصصی و اختصاصی نیست، بلکه نوعی رفتار همگانی است. روشی که همه اعضای سازمان بدان عمل می کنند، به عبارت دیگر، سازمان دانش آفرین سازمانی است که هر فرد در آن انسانی خلاق و دانش آفرین است. در این سازمان تفکر، بحث های جمعی ، و کشف نظرات و افکار نو تشویق می شوند و نوآوران پرورش می یابند.

به‌ نظر ‌داجسون‌ سازمان‌ یادگیرنده‌ سازمانی‌ است‌ که‌ با ایجادساختارها و استراتژی‌ها به‌ ارتقای‌ یادگیری‌ سازمانی‌ کمک‌ می‌کند و دارای‌ توانایی‌ ایجاد، کسب‌ وانتقال‌ دانش‌ است‌ و رفتار خودش‌ را طوری‌ تعدیل‌ می‌کند که‌ منعکس‌ کننده‌ دانش‌ و دیدگاههای‌ جدید باشد. مایکل‌ جی‌. مارکوارت در کتاب‌ ارزنده‌ خود به‌‌عنوان‌ « ساختن‌ سازمان ‌یادگیرنده‌» ، تعریف‌ نسبتاً جامعی‌ ارائه‌ کرده‌ است‌: «در تعریف‌ سیستماتیک‌، یک‌ سازمان‌ یادگیرنده‌ سازمانی‌ است‌ که‌ باقدرت‌ و به‌ صورت‌ جمعی‌ یاد می‌گیرد و دائماً خودش‌ را به‌ نحوی‌ تغییر می‌دهدکه‌ بتواند با هدف‌ موفقیت‌ مجموعه‌ سازمانی‌ به‌ نحو بهتری‌ اطلاعات‌ را جمع‌آوری ‌، مدیریت‌ و استفاده‌ کند.»

ساختن محیطی یادگیرنده و افزایش شایستگی و قابلیت منابع انسانی، لازمه ایجاد هر سازمان یادگیرنده است که هر عضو آن هر لحظه به دنبال یافتن اطلاع از نیاز برای تغییر، کسب اطلاعات و دانش لازم، ارائه ایده مناسب و به‌کارگیری آن ایده در عمل، برای تطبیق دادن خود و سازمان با تغییرات ایجاد شده در محیط خارجی است. مدیریت منابع انسانی برای مدیریت دانش بستری فراهم می کند که در آن کسب اطلاعات و دانش و به اشتراک گذاشتن آن در سرتاسر سازمان نهادینه می‌شود و زمینه را برای ایجاد سازمانی یادگیرنده فراهم می‌سازد.

دیسیپلین پنجم

شاید اگر بخواهیم درباره خاستگاه نظریه سازمانهای یادگیرنده سخنی به میان بیاوریم، باید از دانشگاه MIT نام ببریم و از کتاب دیسیپلین پنجم (دیسیپلین پنجگانه، فرمان پنجم نیز ترجمه شده است) که توسط اساتید این دانشگاه به رشته تحریر در آمده است و به عنوان یکی از مراجع اصلی این نظریه به شمار می رود. در این کتاب سنج نویسنده کتاب ویژگیهای زیر را به عنوان ویژگیهای سازمانهای یادگیرنده بیان می کند:

peter senge the fifth discipline.pdf

داشتن دیدگاه مشترک (Shared vision): ایجاد دیدگاه مشترک یعنی بنا شدن حس تعهد در گروه و ایجاد تصویر مطلوب از آینده با ویژگی پاسخ‌گویی فردی – که منجر به احساس تعهّد و مسئولیت در تمامی اعضای گروه می‌شود – هم‌خوانی دارد. به این معنا که تک‌تک اعضا نسبت به یادگیری خود و دیگران مسئول و متعهدند. (فصل مشترک کتابهای که تا به امروز درباره سازمانهای موفق خوانده ام یک نقطه بود، آرمان مشترک. آرمان مشترک، نقطه مشترک هر اجتماع موفقی است حال این اجتماع یک تیم، یک شرکت یک سازمان و یا یک کشور باشد.)

تفکر سیستمی (System Thinking) : ایجاد تفکر سیستمی مستلزم شناخت صحیح از کل سیستم، شناسایی نقاط قابل بهبود، درک نقاط قوت و تدوین راهکارهایی برای حل مشکلات است. به این معنا که گروه، اطلاعات را به بحث و تبادل‌نظر و مشورت می گذارد و هر یک با دید سیستمی به تفکر جمعی، بازخورد گروهی و در نهایت خلق راهکارهای جدید و تولید دانش در یک موضوع و بستر اقدام می‌کنند.

یادگیری تیم (Team Learning) : سازمانهای یادگیرنده با استفاده از ساز و کارهای گفتگو و بحث یادگیری گروهی را ترویج و در سازمان استمرار می بخشد. باید به گروهای سازمانی تفهیم شود که مجموع تلاش های آنان به عنوان یک گروه بیش از جمع مساعی تک تک آنها است. گروههای هماهنگ و منسجم می توانند به اتفاق هم یاد بگیرند و یادگیری آنان نیرویی شگفت آور برای رشد و پیشرفت به سازمان ارائه می دارد.

مدل های ذهنی (Mental Models) : سازمان یادگیرنده باید به ساز و کارهایی مجهز باشد تا الگوهای ذهنی خود را نسبت به مسائل شناسایی کند و آنها را دائما مورد ارزیابی و سنجش قرار دهد. یکی از دلائل شکست سازمانها عدم سازگاری الگوهای ذهنی آنها با واقعیات محیطی است. الگوی ذهنی سازمان نحوه نگرش و جهان بینی سازمان را تشکیل می دهد، این الگو چگونگی برخورد سازمان با مسائل پیرامونش را مشخص می سازد و توفیق یا شکست سازمان را در آینده رقم می زند.

قابلیت های شخصی (Personal Mastery) : تسلط و قابلیت های شخصی عبارت است از نظامی که در آن فرد به صورت مستمر دیدگا ه های شخصی خود را روشن تر و عمیقتر می نماید، انرژی و توان خود را متمرکز می کند، صبر و بردباری خود را گسترش می دهد و بالاخره آنکه واقعیات را منصفانه و بی غرض درمی یابد. با چنین تعریفی، تسلط و تواناییهای شخصی یکی از ارکان اساسی در سازمان های فراگیر است.

گفتگو (Dialog) و مباحثه (Discussion) :

هر چه که ماشین زمان را به عقب تر ببریم، کلاس های درسی و جلسات علمی بیشتر به شکل جلسات بحث و گفتگو نمود پیدا می کنند، در حالیکه امروزه از آن ابزارهای بزرگ آموزشی همانند سابق استفاده نمی شود. اما سازمانهای یادگیرنده ابزار گفتگو را به عنوان قلب فرآیند یادگیری گروههای خود به شمار می آورند.

گفتیم بحث و گفتگو، آیا این دو کلمه مترداف یکدیگر هستند یا نه؟ در بحث، هر فرد نقطه نظر خود را با توجه به دیدگاه شخصی اش بیان می کند و از آن دفاع می کند و تلاش می کند به جمع القا کند که نظریه و دیدگاه او درست ترین و صحیح ترین دیدگاه است. در بحث همه سعی می کنند به پیروزی برسند و به همین دلیل اکثرا روی یک نظر خاص تا مرحله ای توافق نمی شود و در انتها یک زیر گروه از جمع سر موضوع سازش می کننند و تصمیم نهایی را اتخاذ می کنند، یا رهبر گروه تصمیم نهایی را اتخاذ می کند. اشکال اصلی بحث همین است که نتیجه بدست آمده بیشتر بر اساس سازش و توافق و کمتر بر پایه مشارکت در شناخت مفاهیم و بهره گیری از الگوهای آفریننده فکری است.اما یکی از مزایا بحث، ارائه نقطه نظرهای متفاوت می باشد که منجر به ارائه تحلیلی مفید مفید نسبت به کل موقعیت می گردد. در مباحثه، نقطه نظر متفاوت به عنوان ابزاری جهت کشف نقطه نظر تازه مطرح می شود.

پیتر سنج گفتگو را «کشف خلاق مقوله های بغرنج و ظریف، گوش دادن و شنیدن نظریه های دیگران همراه با توجه و ژرف نگری و تعلیق نظره های شخص» تعریف می کند. در گفتگو اعضاء گروه نمی خواهند برنده گفتگو باشند، در این حالت اعضاء پیش فرض های خود را کنار می گذارند و با ذهنی باز به گفتگو می نشینند. البته این بدین معنی نیست که از نظرات خود چشم بپوشند، بلکه باید از نگرش های خود آگاه باشند و بتوانند مدتی آنها را به حالت تعلیق در بیاورند. یک گروه یاد گیرنده باید از گفتگو و مباحثه به همراه هم بهره بگیرد و یادگیری گروهی را از این طریق عملی و میسر سازد.

متن بالا حداقل های درباره سازمان یادگیرنده بودند. ولی این مفاهیم چگونه در دل Agile جا می گیرند؟ برای نمونه شما موضوع بحث و گفتگو را در نظر بگیرید و انواع جلساتی که در تیم های Agile برای کارهای مختلف تشکیل می شود مقایسه کنید، برای نمونه تکنیک Planning Poker.

گزیده : در زندگی دو نفر باش: یکی برای خودت، یکی برای دیگران. برای خودت زندگی کن و برای دیگران زندگی باش.

چگونه به سمت Agile حرکت کنیم؟

دنیا اطراف ما به سرعت تغییر می کند، و با این تغییرات، نگرش ما نیز به مسائل تغییر می کند. نگرش ما به مسائل برخواسته از شرایط فعلی محیط و زمانی است که در آن قرار داریم. تصور کنید که چندین سال قبل در محیط کاری خود با مسئله ی روبرو شده بودید آیا فرضیات و راه حل های که در آن زمان به آنها فکر می کردید دقیقا مشابه همین فرضیات و راه حل های است که امروز به آنها می اندیشید؟، فرض ما این است که شما دقیقا در شرایط مشابه کاری در هر دو زمان قرار دارید.  شاید به آسانی بتوان جواب نه به این سوال داد. در هر زمانی تکنیک ها و راه حل های خاصی از طرف محیط و جامعه ای که در آن قرار داریم به   ما القا و توصیه می شود. ولی بحث بر سر  نحوه استفاده از این تکنیک و راه حل ها است.

در دنیای نرم افزار نیز وضعیت مشابه مثال بالا داریم، در هر دوره ای راه حل ها، تکنیک ها و متدلوژ های خاصی بحث روز بودند و بعضی از آنها بعد از دوره ای به کلی فراموش شده اند. شاید یکی از بحث مورد علاقه بسیاری از شما متدلوژیهای سبک باشد که در شرایط فعلی بحث بر روی این متدلوژی زیاد می باشد و امروزه تکنیکها و طرز فکری که بر این متدلوژیها حاکم است مکررا توسط توسعه دهندگان نرم افزار استفاده می شود.اما سوال این است که آیا خود را می توانیم یک تیم یا سازمان چابک بنامیم  اگر فقط از تکنیک ها که بر این متدلوژیها حاکم است استفاده کنیم یا نه؟ جواب من به این سوال نه است، زیرا به نظر من Agile یک تکنیک نیست بلکه یک فرهنگ است که برای پیاده سازی آن در تیم یا سازمان خود نیازمند زیر ساخت های مختلف هستیم. حتی اگر Agile را به عنوان یک ابزار تصور کنیم باید فرهنگ استفاده از آن ابزار را داشته باشیم و زیر ساخت های استفاده از آن ابزار را یرای محیط خود فراهم آوریم.

برای اینکه شما در دانشگاه ثبت نام کنید ابتدا باید دپیلم گرفته باشید، سپس در کنکور ثبت نام کرده باشید و در آن آزمون قبول شده باشید تا بتوانید وارد دانشگاه بشوید. Agile نیز تقریبا شرایط مشابهی با مثال بالا دارید برای اینکه بتوانید خود را Agile بنامید ابتدا باید یک تیم یا سازمان یاد گیرنده باشید. بعد در مرحله بالاتری شما باید از تفکر ناب یا همان Lean معروف شرکت تویوتا تبعیت کنید بعد شما می توانید وارد دنیای Agile شوید. تصویر زیر نمایی جالب از گفته ها ما را نشان می دهید.

در ابتدا ما باید روش یاد گرفتن خود و تیم مان را کشف کنیم، سپس نحوه اشتراک دانسته ها و دانش خود را یاد بگیریم یعنی به سوی یک یادگیری جمعی رو بیاوریم و این فرهنگ را در کل تیم و سازمان خود توسعه بدهیم و این جریان را به عنوان یکی از شاهرگهای حیاتی تیم خود حفظ کنیم. هنگامیکه به فرهنگ یادگیری در تیم خود دست یافتیم می توانیم به سمت تفکر ناب حرکت کنیم. Lean یا معادل فارسی آن تفکر ناب، واژه ای است که برای سیستم تولید تویوتا به کار می رود، و اصولی را بیان می کند که توسط بنیان گذار تویوتا تائیچی اونو پایه گذاری و در طول تاریخ حیات تویوتا تا امروز سیر تکامل خود را طی کرده است.  بعد از آنکه یک تیم Lean شدیم می توانیم به مرتبه بالای هرم یعنی Agile صعود کنیم. پس تا پست بعد یادگیری، یادگیری و باز یادگیری ….

البته در بحث های جداگانه سازمانهای یادگیرنده و تاریخچه و اصول تفکر ناب را مورد بررسی قرار خواهیم داد و شکل خاصی از Lean را که برای فرآیند توسعه نرم افزار ارائه شده است (البته هنوز بحث بر روی اینکه آیا آنرا یک فرآیند توسعه نرم افزار در نظر بگیریم یا به عنوان مجموعه ای از ابزارها که می تواند همراه با Agile بکار گرفته شود) نیز مورد بحث قرار خواهیم داد.